Nachfrage & Aufträge
Kundenaufträge
- Queue
- Auslastung
- customer-orders:primary Wartend
Verlauf
- Planung
Geschäftsprozessoptimierung · Dynamic Modeling
Bessere Geschäftsentscheidungen durch Dynamic Modeling.
Wir helfen Organisationen zu verstehen, wie sich komplexe Geschäftssysteme verhalten, bevor Investitionen oder operative Veränderungen umgesetzt werden. Vergleichen Sie Szenarien, quantifizieren Sie geschäftliche Auswirkungen und bestimmen Sie die belastbarste Entscheidung – statt sich auf isolierte Annahmen zu verlassen.
16
anonymisierte Anwendungen
Dokumentierte Fragestellungen aus Produktion, Lieferketten und Serviceprozessen.
End-to-End
statt isolierter Optimierung
Abhängigkeiten, Warteschlangen, Ressourcen und Zielkonflikte werden gemeinsam betrachtet.
Szenarien
vor der Umsetzung vergleichen
Alternativen werden im Modell geprüft, bevor Zeit und Kapital gebunden werden.
Anonymisiertes Anwendungsportfolio
Dynamic Modeling in der Praxis
Dynamic Modeling ist eine Plattform für Geschäftsentscheidungen – kein Modellierungswerkzeug. Diese Beispiele zeigen die Bandbreite dokumentierter Entscheidungsfragen und Modelloutputs, keine zugesagten oder verifizierten Kundenergebnisse.
Welches Geschäftsproblem möchten Sie lösen?
Anwendungen nach Branche eingrenzen
16 anonymisierte Anwendungen
- Bereiche
Kapazität und Ergebnis eines Produktionsstandorts
- Geschäftliche Herausforderung
- Wie wirken sich Kapazitätsalternativen auf Produktionsmenge, Marge, Stückkosten und Durchlaufzeit im Gesamtsystem aus?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Das Modell verglich Kapazitätsszenarien und machte die Wechselwirkungen zwischen Volumen, Prozessfluss, Kosten und Ergebnis sichtbar.
Typische KPIs
- Bereiche
Routen- und Kapazitätsentscheidungen in der Produktion
- Geschäftliche Herausforderung
- Welche Kombination aus Prozessroute, Geschwindigkeit, Verfügbarkeit, Kompetenzen und Investitionen unterstützt den robustesten Produktionsfluss?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Die Szenarien stellten Routing- und Kapazitätshebel ihren Auswirkungen auf Reaktionsfähigkeit, Ressourcennutzung und Ergebnis gegenüber.
Typische KPIs
- Bereiche
Bestands- und Investitionsentscheidungen bei begrenztem Lagerraum
- Geschäftliche Herausforderung
- Wie sollten Bestände, Push-/Pull-Regeln und der Zeitpunkt zusätzlicher Kapazität bei begrenztem Lagerraum zusammenspielen?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Das Modell verglich Nachschub-, Bestands- und Investitionsszenarien und zeigte ihre Wirkung auf Bestand, Auslastung und Lieferfluss.
Typische KPIs
- Bereiche
Engpass- und Routenanalyse in der Montage
- Geschäftliche Herausforderung
- Wo begrenzen Ressourcen den Montagefluss und in welcher Reihenfolge sollten Prozess- oder Kapazitätsalternativen geprüft werden?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Das Modell lokalisierte Restriktionen, verglich Lösungsfolgen und stellte die zugehörige Ressourcenbelastung transparent dar.
Typische KPIs
- Bereiche
Reihenfolge der Engpassbeseitigung
- Geschäftliche Herausforderung
- Welche Restriktion sollte zuerst adressiert werden, damit eine lokale Maßnahme den Systemfluss tatsächlich unterstützt?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Die Simulation machte die Engpassfolge sichtbar und lieferte eine gemeinsame Entscheidungsbasis für die Priorisierung von Maßnahmen.
Typische KPIs
- Bereiche
Auswahl eines Lager- und Versorgungskonzepts
- Geschäftliche Herausforderung
- Welches Push-/Pull- und Versorgungskonzept passt zu Prozessabhängigkeiten, Systemunterstützung und geforderter Reaktionszeit?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Das Modell verglich Logistikkonzepte, machte Abhängigkeiten sichtbar und strukturierte die Entscheidung über die weitere Umsetzung.
Typische KPIs
- Bereiche
Betriebsmodell für Hafen- und Brennstofflogistik
- Geschäftliche Herausforderung
- Wie reagieren Entladung, Lagerplätze, Geräte, Bestellregeln und Personaleinsatz auf schwankende Nachfrage und Störungen?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Das Modell quantifizierte operative Treiber, lokalisierte eine Restriktion und verglich Verfügbarkeits-, Bestell-, Personal- und Fremdleistungsszenarien.
Typische KPIs
- Bereiche
Reaktionsfähigkeit von Produktion und Supply Chain
- Geschäftliche Herausforderung
- Welche Produktions- und Bestandsregeln unterstützen kurze Reaktionszeiten bei unterschiedlicher Nachfrage und Produktstruktur?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Die Szenarien verglichen Netzwerk-, Produktions- und Bestandsregeln und bereiteten eine qualitative Steuerungsempfehlung vor.
Typische KPIs
- Bereiche
Vom Trouble Ticket zur Lösung
- Geschäftliche Herausforderung
- Wie beeinflussen Nachfrage, Supportkompetenzen, Übergaben und Prioritätsregeln die Reaktionszeit und Servicezielerreichung?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Das Modell verband Kundenanfragen, Skills und Übergaben zu einem End-to-End-Servicefluss und verglich alternative Betriebsweisen.
Typische KPIs
- Bereiche
Personaleinsatz bei technischen Störungen
- Geschäftliche Herausforderung
- Welche Personal- und Prozesskonfiguration unterstützt Serviceziele bei variabler Last technischer Störungsfälle?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Die Simulation verglich Personaleinsatz und Incident-Fluss anhand einheitlicher Service-, Zeit- und Kostenkennzahlen.
Typische KPIs
- Bereiche
Zentrales oder lokales Rechenzentrums-Servicemodell
- Geschäftliche Herausforderung
- Wie unterscheiden sich zentrale und lokale Servicekonfigurationen bei Kosten, Auslastung, Reaktionszeit und Servicequalität?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Das Modell machte bereichsübergreifende Zielkonflikte messbar und verglich alternative Service- und Verantwortungsmischungen.
Typische KPIs
- Bereiche
Lebenszyklus von Arbeitsplatzgeräten
- Geschäftliche Herausforderung
- Welche Beschaffungs-, Austausch- und Supportregeln balancieren Verfügbarkeit, Kapitaleinsatz, Kosten und Durchlaufzeit?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Die Szenarien verglichen Lebenszyklusregeln aus einer gemeinsamen Kosten-, Verfügbarkeits- und Prozessperspektive.
Typische KPIs
- Bereiche
Produktivität im Record-to-Report-Prozess
- Geschäftliche Herausforderung
- Wie verändern Automatisierung, Arbeitsverteilung und Personaleinsatz den Ablauf wiederkehrender HR-Berichte?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Das Modell testete Automatisierungs- und Personalszenarien und machte deren Zusammenhang mit Zeit, Auslastung und Servicezielen sichtbar.
Typische KPIs
- Bereiche
Kundenfluss und Personaleinsatz im Shop
- Geschäftliche Herausforderung
- Wie wirken Kundenankunft, Wartezeit, Personalplanung und Problemlösung auf Abbrüche und Serviceleistung?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Die Simulation verband Kundenfluss und Personalbesetzung und verglich operative Änderungen anhand konsistenter Servicekennzahlen.
Typische KPIs
- Bereiche
Glasfaserausbau innerhalb eines festen Budgets
- Geschäftliche Herausforderung
- Welche Reihenfolge, Kompetenzen, Verträge und Ressourcen unterstützen einen planbaren Ausbau innerhalb des Budgetrahmens?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Das Modell verglich Rollout-Sequenzen und Ressourcenentscheidungen gemeinsam mit Budget, Geschwindigkeit und Qualitätskosten.
Typische KPIs
- Bereiche
Engpass- und Reihenfolgeanalyse im Netzausbau
- Geschäftliche Herausforderung
- Wo begrenzen Prozess, Skills oder Verträge den Rollout und welche Maßnahmenfolge unterstützt den Gesamtplan?
- Geprüfter Geschäftsnutzen
- Die Simulation lokalisierte Rollout-Restriktionen und verglich Reihenfolge-, Kompetenz- und Vertragsalternativen.
Typische KPIs
Interaktive Prozesssimulation
Erleben Sie, wie sich eine Entscheidung durch das gesamte System bewegt.
Dieses vereinfachte digitale Abbild einer chemischen Produktion macht Nachfrage, Kapazität, Warteschlangen und Zielkonflikte sichtbar. Verändern Sie Annahmen und beobachten Sie, wie sich Leistung und Engpass verschieben, bevor im realen Betrieb investiert wird.
Didaktisches Modell mit illustrativen Werten – keine Prognose und keine Kundendaten.
Szenarien vergleichen
Entscheidungsalternativen nebeneinander testen.
Das Ausgangsmodell und zwei Alternativen verwenden dieselbe Logik. Passen Sie die Alternativen an und vergleichen Sie die Folgen, nicht nur eine einzelne Kennzahl.
Geschäftsannahmen verändern
Jeder Regler verändert denselben zusammenhängenden Modellentwurf. Änderungen werden markiert und erst mit „Szenario simulieren“ neu berechnet.
Feste Vergleichsbasis
Simulationslauf
Bereit- Aktiv
- 0
- Abgeschlossen
- 0
- Blockiert
- 0
- Verworfen
- 0
End-to-End-Systemkarte
Aufträge, Material, Ressourcen, Puffer und Lieferungen aus demselben berechneten Simulationslauf.
Aktueller Engpass
- Wartend
- Wartend
Planung
Produktionsplanung
- Queue
- Auslastung
- Planungsfreigabe Wartend
Verlauf
- Material
- Wartend
Einkauf & Rohmaterial
Rohmaterial
- Queue
- Auslastung
- Füllstand
- Rohstoffzufuhr A Wartend
- Rohstoffzufuhr B Wartend
Verlauf
- Reaktor
- Wartend
Parallele Produktion
Mischreaktor
- Queue
- Auslastung
- Reaktor MP Wartend
Verlauf
- Tanks
- Wartend
Puffer & Tanks
Lagertanks
- Queue
- Auslastung
- Füllstand
- Tank V1 Wartend
Verlauf
- Verpackung
- Wartend
Verpackung
Verpackung
- Queue
- Auslastung
- Verpackung LTC2 Wartend
- Verpackung LTC4 Wartend
Verlauf
- Lager
- Wartend
Fertigwarenlager
Warenlager
- Queue
- Auslastung
- Füllstand
- Lagerumschlag Wartend
Verlauf
- Versand
- Wartend
Versand & Kunde
Versand
- Queue
- Auslastung
- Versandtor A Wartend
- Versandtor B Wartend
Verlauf
- Kunde
- Wartend
Versand & Kunde
Kunde
- Queue
- Auslastung
- customer:primary Wartend
Verlauf
- Kundenaufträge. Wartend. Queue: 0 / 48. Auslastung: 0%.
- customer-orders:primary. Wartend.
- Produktionsplanung. Wartend. Queue: 0 / 48. Auslastung: 0%.
- Planungsfreigabe. Wartend.
- Rohmaterial. Wartend. Queue: 0 / 72. Füllstand: 0 / 72. Auslastung: 0%.
- Rohstoffzufuhr A. Wartend.
- Rohstoffzufuhr B. Wartend.
- Mischreaktor. Wartend. Queue: 0 / 40. Auslastung: 0%.
- Reaktor MP. Wartend.
- Lagertanks. Wartend. Queue: 0 / 60. Füllstand: 0 / 60. Auslastung: 0%.
- Tank V1. Wartend.
- Verpackung. Wartend. Queue: 0 / 40. Auslastung: 0%.
- Verpackung LTC2. Wartend.
- Verpackung LTC4. Wartend.
- Warenlager. Wartend. Queue: 0 / 84. Füllstand: 0 / 84. Auslastung: 0%.
- Lagerumschlag. Wartend.
- Versand. Wartend. Queue: 0 / 40. Auslastung: 0%.
- Versandtor A. Wartend.
- Versandtor B. Wartend.
- Kunde. Wartend. Queue: 0 / 48. Auslastung: 0%.
- customer:primary. Wartend.
Eine Änderung, mehrere Konsequenzen.
Die Kennzahlen werden aus demselben vereinfachten Modell berechnet und zeigen Wirkung sowie Zielkonflikte gemeinsam.
- Durchsatz
- 0,0 Chargen/Tag
- Durchlaufzeit
- —
- Umlaufbestand (WIP)
- 0 Chargen
- Maschinenauslastung
- 0 %
- Lieferservice
- —
- Variable Kosten je Einheit
- —
- EBIT
- 0 k€/Monat
- Engpassposition
- —
- Wir raten nicht.
- Wir simulieren, bevor Sie investieren.
- Testen Sie alternative Entscheidungen, bevor Sie sie umsetzen.
- Erkennen Sie Engpässe, bevor sie teuer werden.
- Verstehen Sie das Systemverhalten, statt einzelne Aktivitäten isoliert zu optimieren.
Von der Modellierung ins Engineering
Automatisierungspotenziale im Gesamtsystem prüfen
Dynamic Modeling zeigt, wie sich Automatisierung auf Durchsatz, Durchlaufzeit, WIP, Kosten und Engpässe auswirkt, bevor Engineering- und Investitionsentscheidungen getroffen werden.
- 01
- 02
- 03
- 04
- 05
Methodik
Sechs Schritte von der Fragestellung zur Empfehlung.
Die Methodik hält Ziel, Annahmen und Alternativen nachvollziehbar zusammen. Jeder Schritt schärft die Entscheidung, die vor einer Umsetzung getroffen werden muss.
Schritt 01
Vorbereitung
Verfügbares Prozesswissen und Daten zusammentragen, Beteiligte einbinden und den operativen Kontext abgrenzen.
Schritt 02
Ziele definieren
Die Managemententscheidung, das angestrebte Ergebnis und die Kriterien für den Szenarienvergleich benennen.
Schritt 03
Baseline-Modell erstellen
Den aktuellen Prozess und seine Annahmen so abbilden, dass die Ausgangslage gemeinsam geprüft werden kann.
Schritt 04
Zielszenarien entwickeln
Plausible Änderungen an Prozess, Nachfrage, Kapazität oder Investition für den Vergleich beschreiben.
Schritt 05
Alternativen simulieren
Die Szenarien im Modell durchspielen und Engpässe, Wartezeiten, Leistung und Zielkonflikte untersuchen.
Schritt 06
Beste Lösung empfehlen
Die Ergebnisse an den vereinbarten Zielen messen und den belastbarsten Weg nach vorn empfehlen.
Entscheidungspunkt
Die Empfehlung schafft einen klaren Übergang in die Umsetzung.
Ein ausgewähltes Zielszenario wird zur Grundlage für Projekt-, Prozess- und Produktmanagement, Digital Delivery und den anschließenden Betrieb. Ist die Entscheidungsgrundlage noch nicht ausreichend, kann das Szenario überarbeitet werden, bevor Umsetzungskosten entstehen.
Einstiegsmodelle
Starten Sie dort, wo Ihre Fragestellung es erfordert.
Problem Check, Model Blueprint und Modeling Sprint bauen aufeinander auf. Der passende Einstieg richtet sich danach, wie klar Problem, Ziel und verfügbare Daten bereits beschrieben sind.
Problem Check
- Zweck
- Das operative Problem, die anstehende Entscheidung und die Eignung dynamischer Modellierung als nächsten Schritt klären.
- Ergebnis
- Eine fokussierte Problemdefinition und eine Empfehlung für die nächste Engagement-Stufe.
Model Blueprint
- Zweck
- Ziele, Modellgrenzen, verfügbare Eingaben und die zu vergleichenden Szenarien definieren.
- Ergebnis
- Ein abgestimmter Blueprint für Baseline-Modell, Zielszenarien und Simulation.
Modeling Sprint
- Zweck
- Baseline aufbauen, Zielszenarien erstellen, Alternativen simulieren und die Managementempfehlung vorbereiten.
- Ergebnis
- Ein Vergleich der Alternativen und eine Empfehlung für die Umsetzungsentscheidung.
Von der Idee zur Delivery
Validieren, bevor die Umsetzung beginnt.
Ideation entwickelt das Konzept. Business Process Optimization prüft seine Wirkung. Projekt-, Prozess- und Produktmanagement steuert die Entscheidung in die Umsetzung, und Digital Delivery realisiert den gewählten Zielzustand.
Vier verbundene Stufen: Ideation und Konzeptentwicklung, Geschäftsprozessoptimierung mit Dynamic Modeling, Projekt-, Prozess- und Produktmanagement und Digital Delivery.
Ideation & Innovation
Geschäftsprozessoptimierung
Projekt-, Prozess- & Produktmanagement
Digital Delivery
Ein Partner über den gesamten Lifecycle
Das Modell endet mit einer nutzbaren Entscheidung.
Dokumentierte Ziele, Annahmen und Zielszenarien werden zur Entscheidungsgrundlage für Governance und Delivery. Der vollständige Somos-Co-Lifecycle führt anschließend durch Betrieb, Hosting und kontinuierliche Verbesserung.
Wählen Sie Ihren Einstieg
Bringen Sie uns die geschäftliche Fragestellung – nicht die Software-Spezifikation.
Gemeinsam klären wir, ob ein Problem Check, ein Model Blueprint oder ein Modeling Sprint der richtige nächste Schritt ist.